“完了，重齒公司這下完了!”1999年1月，當虧損2990.9萬元的消息在重慶齒輪箱有限責任公司（以下簡稱重齒）傳開時，幾千名員工議論紛紛。然而重齒并沒有就此倒下，2005年重齒的工業(yè)總產值已突破10億元！
重齒能起死回生，姜海峰功不可沒。1999年11月，姜海峰被任命為公司一把手，在此之前他的職位是公司的副總經理。他回憶當初的狀況時說：“面對巨額的虧損，職工和上級領導都在思考：企業(yè)的出路在何方？職工的出路在何方？”
先從量上突破
上任之時，姜海峰分析了公司虧損的癥結：一、資產大，產出小。公司的總資產已達到了3.2億元，而產出卻在1億元上下徘徊。二、總量不足，成本高。三、產品的質量有待提高、市場反應慢、資金緊張。比如，應收款、庫存品就占用資金近1億元。姜海峰認為，要使企業(yè)快速擺脫困境，當務之急是解決生產總量不足的問題。
然而，姜海峰擴大產出的想法，在公司內部受到質疑。理由是，眼前還吃不飽，如何去攬更多的活？
對此，姜海峰分析道：從數(shù)據統(tǒng)計上看，這幾年我國的齒輪需求量不斷上升，大型齒輪加工產品國內企業(yè)占去一定份額外，其余靠進口。因此，齒輪行業(yè)的市場潛力巨大，關鍵是怎么去搶占市場。
當時船機市場萎縮，公司便從冶金和建材市場入手，加強營銷攻勢。姜海峰帶著營銷人員到市場第一線，征求用戶的意見，交流感情，使得原本有些疏遠的用戶又開始對重齒親近起來。
同時，在新產品、新技術研發(fā)方面，公司仍然堅持“保軍促民”的發(fā)展戰(zhàn)略，在確保軍品的基礎上，重點研制開發(fā)用于冶金行業(yè)的大型齒輪減速機、水泥廠的大型磨機減速機、風力發(fā)電齒輪箱和輕軌道岔齒輪箱產品。
這樣一來，公司訂單猛增，不但不愁活干，反而還干不過來了。
強化市場意識
在2003年前后，除了公司產量不足的問題讓姜海峰著急外，屢屢出現(xiàn)的漏發(fā)貨和質量問題也成了他的一塊心病。一家用戶急需的齒輪箱產品，職工加班加點地搶出來了，貨發(fā)出去一個多月，用戶就是沒有收到。經過多方查找，才知道是發(fā)貨人員搞錯了，用戶需要的貨至今還停放在貨場的一個角落里。
另有一家用戶，使用公司的產品時間不長，齒輪就炸裂成幾大塊，售后服務人員十萬火急地趕到現(xiàn)場，拆開一看，齒輪箱里面竟然留有一個廢了的螺栓。由于產品生產拖期，合同中原定的火車運輸改為汽車運輸，因為高出的費用沒有明確由誰支付，而用戶又堅決不肯承擔這筆錢，理由是重齒拖期了，他們沒有罰公司的款就不錯了，沒理由支付這筆費用。
這樣下去如何了得。姜海峰說：“我們這不是自己在毀自己嗎？自己在砸自己的飯碗嗎？他決定來‘硬的’，誰要敢砸企業(yè)的飯碗，就先砸誰的飯碗�！�
在干部月度工作會上，姜海峰宣布了對各類人員的考核辦法，并實施末位淘汰制。但大多數(shù)人認為，這是只打雷不下雨的事，嚇唬嚇唬人，不會動真格的。因為國企的干部，連他自己都不知道能在位子上坐多久，干嘛還得罪人�？墒堑搅四甑�，真的就有一名中層干部被淘汰，還有兩人被降級。
這事在公司引起了極大的震動，公司職工的精神面貌、工作態(tài)度煥然一新，使“讓用戶滿意工程”得以真正實施，而末位淘汰制度也一直沿用至今。
構建集團公司
到了2003年年底，重齒公司在人員和設備沒有大變化的情況下，工業(yè)總產值已達到了4.5億元，銷售收入4億元。即便如此，公司合同履約率仍然不盡人意，有相當一部分合同沒有完成。
一天下午，剛回到家的姜海峰突然接到一個電話：要出人命了!用戶拿不到貨躺在發(fā)貨車下不走。原來，這個用戶來公司催貨已有一個多月了，眼看自己訂的齒輪箱已經包裝準備運輸了，卻被另外一家用戶拿去了！
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